SK李泉フォーラムの「フルスピードAX」とSK SUPEX追求協議会招待ソン・イン・ヒョク代表講義を通じて
見る仕事の方法の変化、そしてリーダーの組織再設計
1人1エージェント時代、組織はどれだけ速くなったか
AIをうまく使う従業員が増えれば、組織ももっとよく仕事をするようになるでしょうか？
すべてのメンバーがAIを活用し、エージェントを1つずつ持つようになると、会社もそれだけ速くなるでしょうか？AI導入が急速に普及する中、企業は今、次のステップの質問をしています。実際はそうではないことを知っているからです。個人がドキュメント、コード、デザインなどのアウトプットをすばやく作成することと、複数の部門が1つの目標を実行すること、さらに会社の生産性でシナジーを生み出すことは、まったく異なる問題であることを認識し始めているからです。単なるAIツール活用の生産性の問題を超えて、組織全体のレビューと承認、役割と責任、情報伝達方式まで、一緒に考える必要があるという事実です。このような視点から、今年SKグループが歩んできたフルスピードAX議論の流れと9月のSUPEX追求協議会招待で実施されたUniqueGood Companyソン・イン・ヒョク代表のナノベンチャーインサイト特講を辿ってみれば、この質問への答えの糸口を見つけることができます。
6月、チェ・テウォン会長の李泉フォーラム、SKが宣言した「フルスピードAX」の核はO/I
SKは2026年6月11日から13日まで、京畿道李泉のSKMS研究所で「2026 New李泉フォーラム」を開催しました。経営戦略会議と李泉フォーラムを統合したイベントで、AI中心の経営転換を集中的に論議する場でした。この席でチェ・テウォン会長は、全方位的で迅速なAI転換、すなわち「フルスピードAX」を強調しました。そしてAIが「私のAI」から「私たちのAI」に進化する必要があるという方向を示しました。個人が各自使用するAIを、組織全体の業務と成果を連結するAIに成長させるべきだという意味です。また、AXの本質を運営改善、O/I（Operation Improvement）と説明しました。私たちの組織が何をしているのか業務を正確に定義し、働き方を変え、これを実行する能力を備えることがAXであるという説明です。経営陣も業務プロセスを根本的に再設計する必要があるという点で意見を一致させました。
1人1エージェント、組織の加速につながるか
ただSKに限ったことではありません。今、多くの企業がAI活用の次のステップに入っています。各メンバーが自分の業務を支援するAIエージェントを持つ1人1エージェントの時代です。ドキュメント作成と資料調査、分析まで、個人の作業速度は顕著に速くなりました。しかし、ここで1つの質問が残ります。個人の生産性は確かに増加していますが、これが組織の変化と加速につながっていると思いますか？ほとんどは首をかしげているのが現実です。AIツール導入にコストを確かに費やしているのに、結果については懐疑的な人も多くいます。実は、理由は私たち皆が知っています。
AIで成果物は速くなったが、私たちの組織の速度は？
ソン・イン・ヒョク代表はSK会長団特講で、自分が経験した組織運営の困難さを紹介しました。UniqueGood Companyのメイン事業モデルであったRealWorldは、ゲームコンテンツおよびプラットフォームで、企画、デザイン、マーケティングなど幅広い業務領域が必要であり、特に開発職群の高度化も非常に重要であり、各業務プロセス間の効率が非常に重要な特性を持っていました。2025年には、すでにUniqueGoodのメンバーはAIを広範に使用していましたが、成果物を確認・修正する仕事と既存の業務手順がそのまま残っていたため、組織のボトルネックはまったく解消されず、当然生産性にも繋がらなかったという経験を明かしました。
たとえば、1つのチームがAIを活用して企画案の初案を以前よりもはるかに速く作成することを考えてみましょう。
初案が増えた分、確認する文書も増えます。何を通すかの基準が不明確であれば、修正要求が繰り返されます。他部門との協議や最終承認まで既存の方法で進める場合、初案を作成する時間は短縮されても、プロジェクトを完了する時間は大きく変わらない可能性があります。むしろ、アウトプット生産速度が加速するにつれて、プロセス間のボトルネックが悪化する問題が頻発しています。会議はより多くなり、速度はより遅くなりました。
結局、生産性ツールの導入自体が問題ではなく、どこで仕事がボトルネックになっているのか、誰がどのような基準で決定しているのか、同じ修正がなぜ繰り返されるのかを一緒に見直す必要があります。個人の作業速度と組織の業務完結速度を区別して見ることがスタートポイントになる可能性があるという指摘でした。
組織生産性の鍵はAO（エージェント組織）
そのため、ソン・イン・ヒョク代表が提示した概念がAO（Agentic Organization）、エージェント組織です。組織の対話と指示、フィードバックがエージェントの業務実行と連結され、そのプロセスが組織の基準と知識として蓄積される運営構造です。李泉フォーラムが言った「私たちのAI」を実際に機能させる一つの方法と言えます。AOは、メンバーが各自AIを使用する方式から進んで、組織の対話と指示、フィードバックをエージェントの業務実行と連結する運営構造です。個別ツールの活用より、組織全体の仕事がどのように連結され改善されるかにフォーカスします。企業でO/Iを行うためには、組織自体をエージェントとのシナジーが発生するように再設計する必要があったのです。
メンバーのすべての指示とフィードバックをAIが読めるようにする必要があります
AXではなくAOです。なぜAOなのか？AI を導入しても、組織では実際に変わらない理由は、AI使用がブラックボックス領域にあるためです。各自がどのような業務を行い、どのようなフィードバックを通じてスキルを構築しているかを、他の人は知る方法がありません。個人にAIアカウントを配分したのだから、ある意味当然です。単にアウトプットをコラボレーションツールやリソースルームで共有し、各自がそれを見ながら会話するだけです。エージェントはプロセスとフィードバックが重要なのに、それが完全に抜けている状態です。当然、作業をしていると間違った結果もありますが、その失敗記録も非常に重要です。次のタスクで参考にする基準として整理できるからです。何より！担当者が変わっても、以前の判断と経験を再度活用できるようにする必要があるからです。
リーダーが必ず担当しなければならない。
絶対に委任しては変化は起きません
重要なのは、AIが自動的に組織を理解し、改善することを期待しない姿勢です。どのような情報を残し、何を検証し、どのように次の実行に反映させるかは、リーダーが直接設計する必要があります。ソン・イン・ヒョク代表も最初は、10名以上の開発組織があったため、AX実現のための集中を要求しましたが、委任は完全に失敗したと結論づけました。なぜなら、組織の設計は数名のメンバーでできる仕事ではなかったからです。各メンバーは、自分に与えられた任務を果たすことに最適化されており、組織の業務プロセスを「破壊する」仕事ができる視野と権限がなかったからでした。さらに、大小様々な規模のチームは、それ自体が小企業として各自の世界観を持つ細胞膜のようなもので、自分の領域を解体する仕事は、生存の脅威を受けているような危機感を感じるため、明確な意思決定権を持つリーダーシップまたは代表以外では歯も入らないという経験も明かしました。結局、高い授業料を払った後、ソン代表は直接、組織のAOを直接設計し、高度化されるまで第1開発者としての役割を止めず遂行したことを強調しました。
ソン・イン・ヒョク代表の詳細な講義内容をご覧になりたい場合は、以下のリンクをクリックしてください！
AI教育は、集合的インパクトを実現する方法に変わるべきです
この転換を教育に移すとすれば、職級ごとに決定できる範囲に合わせて質問を分け合うことができます。役員・経営幹部は、どの業務から変えるかと権限構造を、チームリーダー・核心人材はチームの成果物をどのように共有し積み重ねるかを、新入社員は担当した仕事を最後まで繋ぎ完了する責任を扱う方式です。
エージェント組織では、職級に関係なく、1人1人のメンバーが実行者になります。企画する人と実行する人、指示する人と処理する人の境界が薄れ、誰もがエージェントと一緒にアイデアを直ちに実行に移すことができるようになります。少人数のチームが100名以上の組織並みに働くことができる理由もここにあります。
この時、重要な質問は、していた業務をもう少し速く処理するのに使うなら、変化の幅は予想より小さいということです。エージェント組織の力は、これまで人と時間が不足していて先延ばしにしていた仕事、部門と部門の間で長く解決されていなかった課題、誰もが躊躇する会社の難問に取り組む時に正しく現れます。
ですから、AI教育の目標も変わる必要があります。ツール使用法は、実は大きな意味がありません。その上で、すべてのメンバーが実行者に転換し、私たちの会社が持つ難問を一緒に定義し、エージェントと一緒に直接解決する経験に繋がる必要があります。教育自体が会社の実際の問題に取り組む場になるのです。
リーダーの役割もここで明確になります。私たちの組織が本当に解決すべき問題を取り出し、メンバーが挑戦できるよう権限と判断基準を定め、そのプロセスで得た経験が組織に積まれるようにする仕事です。前述したリーダーの3つの決定は、結局このような挑戦の場を開くための条件でもあります。
講演から現場体験へ、RealWorldの企業教育
このような議論を同僚と一緒にする経験と繋ぐ方法もあります。RealWorldは、特講とコンテンツ体験、講座室利用を組み合わせたプログラムを運営しています。RealWorldの企業教育は、AI·AX特講と共に、参加者が役割を分け、ミッションを解決する参加型ワークショップを扱います。この時、体験の意味を単に「新しい技術を経験した」で終わらせないことが重要です。誰がどのような情報を持っていたのか、意見が異なるときにどのように決定したのか、共通の目標のために役割をどのように分けたのかを振り返ることができます。
講演では、組織を見つめる質問を得て、体験では、その質問を同僚と一緒に話す具体的な経験を作ることです。
AI特講と企業ワークショップを企画する担当者であれば、プログラム名より教育後にメンバーがどの業務と行動を再度検討するようにするかを先に決めて検討する価値があります。
ありがとうございます！
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